Lean Management: Eine Win-win-Situation für den Kunden und das Unternehmen

Was genau ist Lean?
Lean ist eine Unternehmensstrategie und eine Arbeitsweise. Im Vordergrund steht dabei sowohl der Mehrwert für den Kunden als auch die Überlegung, wie Seacon Logistics die beste Dienstleistung zum günstigsten Preis anbieten kann. Daraus ergibt sich eine interessante Wechselwirkung. Lean ist eine hervorragende Methode, um beide Interessen miteinander zu verknüpfen. Lean bedeutet auch, Verschwendung in allen logistischen Prozessen zu beseitigen. Der Vorteil dabei ist, dass Prozesse schneller durchgeführt und insgesamt kostengünstiger werden. Dies wirkt sich sowohl für das eigene Unternehmen als auch für den Kunden positiv aus. 

Bei Lean liegt das Hauptaugenmerk darauf, was genau der Kunde will. Als Logistikdienstleister möchte man daher auf nicht notwendige Aktivitäten verzichten, weil der Kunde sie vielleicht nicht bezahlen wird oder gar nicht will. Um das herauszufinden, benutzt man im Rahmen von Lean den Begriff „Stimme des Kunden“  („voice of the customer“). Das bedeutet, mit dem Kunden in Kontakt zu bleiben und seine Herausforderungen und Ziele zu verstehen, sodass man schneller zu einer Lösung kommt. Vorzugsweise haben wir das schon erledigt, bevor überhaupt darum gebeten wurde. 

Anwendung von Lean bei Seacon Logistics
Schlankes Arbeiten bringt auch einen Kulturwandel mit sich. Wir möchten die Grundlagen in gewünschtes Verhalten umwandeln. Es geht hier nicht um das Verhalten hinsichtlich der Fähigkeiten, sondern darum, wie man als Unternehmen arbeiten möchte. Zur Verdeutlichung: Stellen Sie sich vor, Sie sind in Indien und möchten vom Hotel zum Flughafen. Sie erklären dem Taxifahrer, dass Sie noch zwei Stunden Zeit haben. Er soll also schnell, aber trotzdem sicher fahren. In Indien laufen Menschen auf der Autobahn, Tiere auf der Fahrbahn und manche Autos fahren dort sogar rückwärts.  Man könnte sagen: In welchem Umfeld bewegt sich dieser Taxifahrer, und kann er mich überhaupt sicher zum Flughafen bringen? 

Den gleichen Vergleich führen wir auch in den Niederlanden durch. Wir müssen von Maastricht zum internationalen Flughafen von Amsterdam. Fast jeder weiß, dass die Autofahrer in den Niederlanden auf schönen Autobahnen fahren, die mit Schildern und Geschwindigkeitsanzeigen ausgestattet sind. Der Fahrer wird ordnungsgemäß am Ziel ankommen. Aber was würde passieren, wenn der Taxifahrer aus Indien ein Praktikum in den Niederlanden absolvieren würde? Er wird sich nach und nach an die Struktur anpassen, die in den Niederlanden herrscht. Das ist genau das, was Lean und Kulturwandel bewirken. 

Möglichkeiten innerhalb von Seacon
Wir ermöglichen diese Entwicklungen durch das Bereitstellen verschiedener Arbeitsinstrumente, zum Beispiel eines Flipcharts für Wertstromanalysen. Gemeinsam überlegen wir, wie es gestern gelaufen ist, und was wir heute besser machen können. Wenn Mitarbeiter auf Probleme stoßen, nutzen wir Problemkarten. Diese Probleme werden von den Vorgesetzten bewertet und gemeinsam gelöst. Indem wir diese Tools überall bei Seacon zur Verfügung stellen, schaffen wir ein Bottom-up-Prinzip. Von unten nach oben soll das gesamte Wissen zusammengetragen werden, um eine optimale Lösung zu finden. Das größte Prozesswissen liegt schließlich bei den Menschen selbst. Wenn jeder ein paar Minuten Verschwendung vermeiden kann - und sei es nur, dass nicht nach beispielsweise einem Besen oder einem Schubmaststapler gesucht werden muss, sparen wir bereits eine Menge Geld.

Mit Lean möchten wir eine Kultur entwickeln, in der sich jeder sicher fühlt, etwas zu melden. Nicht nur physisch, sondern auch psychisch. Es mag einem vielleicht schwerfallen, etwas zu bemängeln, was schon seit Jahren so gemacht wird. Jemand, der nur seit zwei oder drei Monaten bei Seacon arbeitet, darf sich genauso äußern, wie jemand, der schon viel länger dort beschäftigt ist. Wenn man ein Problem aus einer anderen Perspektive betrachtet, ergeben sich neue Ansätze. Schließlich müssen Dinge, die aus der Routine heraus entstanden sind, nicht zwangsläufig die besten Lösungen sein. Man sollte sich immer trauen dürfen, diese zu hinterfragen. Das ist der Anfang von mehr Transparenz, die Stolz und Engagement zum Ausdruck bringt, um gemeinsam als Unternehmen etwas zu erreichen. 

Den Kulturwandel gestalten
Es bestehen verschiedene Methoden zur Umsetzung von Lean. Wir haben uns für die „milewide and inch deep“-Strategie entschieden. Wir wollen den Kulturwandel in Bewegung bringen und fangen mit der Wertstromanalyse an. Dieser Prozess ist für jeden Standort gleich. Auf diese Weise garantieren wir die Qualität und erhöhen sofort die vielseitige Einsetzbarkeit der Beschäftigten (man denke nur an den Taxifahrer: Wo immer er auch hinfährt, die Struktur bleibt gleich). Das bedeutet auch, dass der Prozess am Anfang nicht so schnell abläuft, aber das muss auch nicht sein. Das Schwierigste ist es, diese Kultur zu ändern. 

Zum Glück wird dieses Vorhaben von der Lagerverwaltung und dem Vorstand ausdrücklich unterstützt. Sorgfalt und Respekt sind in diesem Prozess entscheidend. Daraus entstehen Leidenschaft und Tatendrang. Jemand zeigt den Weg, aber wir tun es gemeinsam. Ich ziehe es vor, dass ein Sturz auf diesem Weg nur eine Stufe darstellt und nicht den ganzen Weg zurück bis zum Ausgangspunkt. 

Verschiedene „Lean-Belts“
Im Rahmen der Lean-Methode existieren verschiedene Arten von „Belts“ (Ausbildungsstufen, angelehnt an die Gürtel-Bezeichnungen aus dem asiatischen Kampfsport): Yellow, Orange, Green, Black und Master Black Belt. Karl hat eine theoretische Zertifizierung hinter seinem Namen. In seiner persönlichen Karriere hat er davon bereits stark profitiert. Bei Seacon Logistics nennen wir die Einstiegsstufe „Blue Belt". Wir bei Seacon sind davon überzeugt, dass es auf soziale Verantwortung ankommt (Seacon Blue), und haben den ersten Belt nach unseren Vorstellungen gestaltet. Mit den verschiedenen Beltfarben möchten wir unseren Mitarbeitern Aufstiegschancen bieten. Wir hoffen, dass wir eines Tages unsere eigenen, zertifizierten, schwarzen Belts in unserem Unternehmen haben werden, die große Projekte bei Seacon selbständig durchführen können. Dazu gehört auch, dass wir „selbsttragend“ sind. Diese Perspektive wird hoffentlich auch dazu beitragen, neue Mitarbeiter zu gewinnen.

Für diesen Prozess sind wir eine dreijährige Zusammenarbeit mit Rick Schrijnemakers von Leanmakers eingegangen. Als Unternehmen wollen wir nicht von externen Parteien abhängig sein. Deshalb begleiten unsere jetzigen Führungskräfte und Manager Rick Schrijnemakers als Co-Trainer, um die Ausbildung später dann selbst zu übernehmen. Auf diese Weise schaffen wir die größtmögliche Basis und verringern die Abhängigkeit von Externen. Wir hoffen, dass wir aus allen unseren Mitarbeitern echte Spitzenkräfte machen können. Wir haben auch in Zusammenarbeit mit der Personalabteilung und unserer Marketingabteilung ein eigenes Seacon Lean-Logo entwickelt. Daraus geht auch unsere Vision klar hervor: „Jeder wird jeden Tag besser.“ Wir haben beim Warehousing angefangen. Ich hoffe, dass wir eines Tages einen größeren Schritt machen können, sodass auch andere Abteilungen davon profitieren können. 

Wie sehen das unsere Mitarbeiter?
Die Lean-Philosophie muss sich natürlich erst noch etablieren. Aber wir möchten ein sicheres, strukturiertes und standardisiertes Betriebsumfeld schaffen, von dem jedes Lager profitiert. Der erste Schritt besteht darin, dass Verbesserungen genauso wichtig werden wie die Tätigkeit, die mit Stolz ausgeübt wird. Diese Erkenntnis ist ein wichtiger Schritt. Wir haben bereits eine Sitzung abgehalten, bei der wir Teilnehmer zertifiziert haben. Man kann an den Reaktionen erkennen, dass sie wirklich das Gefühl haben, damit etwas zu erreichen, dass sie verstehen, warum wir das tun, und dass sie einen Mehrwert schaffen möchten. Wir müssen uns weiter dafür einsetzen, dass der Silberstreif am Horizont für alle gut sichtbar ist (und bleibt), und dass wir wissen, wohin die Reise geht. 

Seacon macht von Anfang an den Unterschied auf dem Markt. Nachhaltig und sozial verantwortungsbewusst zu unternehmen hat uns groß gemacht. Weil Seacon sich derzeit mit dem Lean-Management befasst, wollen wir uns noch stärker hervorheben und als Arbeitgeber noch attraktiver werden. Wir wollen Menschen dafür begeistern, bei Seacon zu arbeiten, und dort zu bleiben. Auf diese Weise kehren wir zu unserer DNA der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung zurück. 

Intelligent hart arbeiten
In einem Lagerhaus tut sich viel. Und wenn man irgendwo Optimierungen vornehmen kann, dann an einem Ort, an dem sich viel bewegt. Mit unserem Kollegen Rene Bloem haben wir überlegt, wie wir eine einheitliche und Seacon-spezifische Arbeitsweise entwickeln können. Wir sind der Ansicht, und zum Glück teilen viele diese Ansicht, dass Lean der richtige Schritt ist. Dank des familiären Charakters arbeitet jeder bei Seacon hart und krempeln alle gemeinsam die Ärmel hoch. Aber es geht nicht unbedingt darum, hart zu arbeiten, sondern vor allem um intelligent hart zu arbeiten. Und genau das möchten wir bewirken. Wir möchten die gleiche Arbeit - oder sogar mehr Arbeit - mit den gleichen Leuten erledigen. Dadurch können wir auch besser auf die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt reagieren. 

Überall Gänsehaut
Wir sind nun seit ein paar Monaten damit beschäftigt, und an einigen Standorten kann man bereits einen Unterschied feststellen. Da haben wir wirklich eine Gänsehaut bekommen. Am Flipchart für die Wertstromanalyse messen wir auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Alle haben die Möglichkeit, ihre Gefühle zu einem bestimmten Zeitpunkt des Tages zum Ausdruck zu bringen. Damit schaffen wir ein sicheres Umfeld, in dem die Menschen ihre Gefühle teilen können. Dies wird zentral besprochen und auch zentral gelöst. 

Vorgesetzte und Management erhalten so ein aussagekräftiges Bild der Atmosphäre. Dank Lean wird ein Gespräch darüber geführt, wie etwas funktioniert hat und wie es besser gemacht werden kann. Das entspricht genau dem, was wir wollen, und es zeigt sich bereits, dass es funktioniert. Davon sind wir sehr begeistert! Seacon wird dies weiter im Auge behalten müssen. Denn alles, dem man Aufmerksamkeit schenkt, entwickelt sich weiter. 

Auf dem Weg zu einer lernenden Organisation
Gemeinsam müssen wir dafür sorgen, dass wir eine lernende Organisation werden. Vor kurzem waren wir Zeuge einer Wertstromanalyse in einem unserer Lagerhäuser. Es ist erfreulich, dass die Mitarbeiter spüren, dass ihnen zugehört wird, aber auch, dass sich Verbesserungsmöglichkeiten ergeben. Wenn zum Beispiel bei einem Elektrohubwagen (EPT) ein Rad abgebrochen ist, wird es schnell repariert, weil es sofort gemeldet wird. Es handelt sich vielleicht nur um 1 % des Fahrzeugbestands, aber es ist ein Arbeitsgerät. 

Diese Entwicklungen werden dazu führen, dass die Menschen nicht nur mit Freude zur Arbeit kommen, sondern auch zufrieden nach Hause gehen. Und das verursacht Gänsehaut, denn dieses Gefühl der Zusammenarbeit ist fantastisch. Durch die Eliminierung von Verschwendungspunkten wird es möglich sein, einen noch schnelleren und effizienteren Prozess innerhalb von Seacon Logistics zu schaffen. Das ist für uns als Logistikdienstleister und Logistikkettenmanager extrem wichtig. Mitdenken, wachsen, sinnstiftend sein, Authentizität und eine transparente Arbeitskultur: Das war und ist es, wofür Seacon steht. Und das ist auch unser Weg in die Zukunft.